創業是九死一生的過程，其中有十大關系不可回避，都需要處理得當。
關系之一：與投資人的關系
那怎么找到錢？首先要從自己信任的身邊人里找到第一筆錢。如果你的資源好，你可以找到王峰，找到李開復，找到蔣濤，找到徐小平，這都有可能；但是如果你沒有這種能力，你還是要想想，能不能從自己信任的人找起，要想辦法挖掘自己身邊的資源。
不要去那些所謂的互聯網大會、成功者心靈雞湯分享大會、VC洞察未來方向大會……這純屬不靠譜，就算是我講，大家也別聽；也不要成天去跑會、曬名片說“我叫某某某，我們有一個業務，您有時間談一談嗎？”人家立馬說：“我沒時間，馬上要回去了。”投資人都是這么想的，根本沒可能談成。
我個人也不支持創業者去參加創業秀，把創業變成演講比賽，演講完了還唱歌，臺下有鼓掌的，還有粉絲團，這不是鬧劇嘛？如果這樣去做，你未必是那個幸運兒，就算你被包裝成一個幸運兒，也不靠譜，因為你沒時間耗在節目里面。
我的看法是找熟人，找身邊的人，通過各種關系介紹私下談，而不是在公共場合找錢。你家親戚給錢，可以；你的朋友、同學，甚至老師給錢，都行。我覺得找準自己身份，找到錢就OK了，不要貪圖虛名。
我離開金山軟件時，IDG的張震第一個請我吃飯，問我“你想做什么？我能不能投資你？”我當時太幸運了，一出來創業就拿了IDG 200萬美金的A輪，他連我團隊都沒看見，公司名也沒有，也沒聽我談計劃，就給了我錢。
因為他覺得我過去的背景足夠作為他們投資的依據，IDG每年都會挑這么幾個人，只要出來創業就給錢，不思考，成了是應該的，不成無所謂，反正是博機會。
愿意給錢的投資人是最好的投資人，但如果投資人給錢的時候，提出要加一票否決權，我都會直接拒絕。天使投資階段有可能會遇到這個問題，因為投資者覺得你不靠譜，帶著他跟你一起創業的心態去投資，可你必須得想清楚，他究竟是投資者，還是做你的聯合創始人？
我的看法是，創業者還是要hold得住自己的公司，每一輪都要hold住，不管ABCD輪。投資人固然是扶你上馬的貴人，但公司最終是你的。投資者的理想是賺大錢、高回報，而你的理想是你自己的事業。你不能允許承載自己理想的舞臺，被別人的階段性利益所影響。
我經常見到很多創業者跟投資者搶東西，雙方劍拔弩張，甚至對簿公堂，被媒體曝光。我很詫異，因為我與我所有的投資人以及被我投資的人之間都沒有出現這種現象。我反思了一下，問題的產生在于你是否坦誠。
很多創業者對投資者不坦誠，被問到業績怎么樣？答還行；被問到最近有多少現金？答沒多少了。這樣回答問題，一點都不坦誠。
投資者給你找錢，生怕你撐不下去，尤其是A輪投資者，A輪投資者一定程度上就是你的Co-founder。所以我覺得一定要珍惜和早期天使、A輪投資人的關系，關系處理好了，他們日后會幫你處理B輪、C輪的融資。
無論何時，我的投資者找我開會，或者只是找我聊天，我都會非常地坦誠，對于業務進展、產品研發進度、產品計劃等等，全部如實回答。
坦誠固然重要，但也要注意，千萬不能讓投資者感覺你失去了信心。大部分投資者聽你講數據，聽你講產品，甚至親自幫你測試產品體驗，但這些都只是他實踐當中的部分感受，他最終評估的是你的狀態。
此外，你的三觀要正，這與投資者之間的坦誠信任是相得益彰的。有人對我說，“王峰你知道為什么你每一輪融資都這么順利嗎？因為投資者看你非常坦誠，他覺得你三觀正，不會坑他”；我同事也跟我說，“老大，你最嚴重的問題就是你太容易相信別人，太善良了”。三觀正有助于你和企業往前成長，持續快速發展到下一階段。
關系之二：與合伙人的關系
大家千萬別小看這個問題，不管到哪個階段，合伙人關系對于創業者像性命一樣重要。也許我們從天使到A輪的過程當中還可以解決問題，A輪到B輪也可以解決，但越往后越難解決，以至于你無數次想推翻重來。
我在投資時見過非常多的團隊，創業者帶著三個人一起來，交談中經常出現大家搶話的情況。如果你遇到一個特別牛的團隊，他們平時都搶話講，彼此都已經融合了，搶話講并不壞，可最糟糕的是，如果你從他們搶話講的眼神中，感受到團隊中沒有老大，那這個團隊的合伙人關系一定是很糟糕的。
創業者在最早階段組建團隊的成員，從今天的行業趨勢來看，都得給予合伙人的頭銜，不然大家沒有創業感。
近親關系在創業早期作用非常強大。我原來不理解夫妻店和兄弟店，我的公司從來沒有夫妻店，我也不太喜歡投資夫妻店。我也見過一些創業者，來融資的時候，他說一句話，老婆就補充一句，跟他說這個不對、那個不行，我聽著壓力也很大。
但確實有很多成功的夫妻創業者，尤其在高科技領域創業成功的夫妻，要么是老婆學歷比老公高，要么是老婆的專業水平在行業領域里擁有很重的話語權。有人強于早期融資，那他老婆一定擅長融資；有人強于做商業，他老婆可能哈佛MBA畢業。員工看見的不是創始人的老婆，而是一個專業能力非常強的合伙人。
其次，擁有相同背景的人，如大學同學、同事，或者有共同愛好的人，也是我喜歡的合伙人關系。藍港能從創業到最后上市，隊伍建設功不可沒。創業第一年就招聘了來自金山、網易、完美、騰訊的人才，后來因為轉型裁員，一度從900人裁到了300人。8年后上市時，我盤點了公司的合伙人和高管，
發現一起敲鐘的人里，90%曾經是金山的；早期在中關村一個三室兩廳辦公室一同打拼的26個人，有一半的人還在，他們都是我過去的老同事，這么多年一起經歷了風風雨雨。
因此，合伙人的關系里不僅要有老大，更要找到信你、認你、服你，還愿意幫助并且有能力幫助你的人。如果沒有想好就貿然行動，股份已經分了，權利已經分解了，后來發現都是不靠譜的人，再重組一次難度很大。所以如果能在創業初期就找到價值觀、文化、履歷彼此融合的人，是一件好事。
投資人經常幫創業者“指腹為婚”，是我在做投資時發現的一個可怕現象。兩個創業者原來都不認識，八竿子打不著的，因為一個懂技術，另一個懂銷售，被投資人建議應該一起聯合創業。對于這種事情來說，不管他們有多牛，我也不愿意投，因為他們之間沒有磨合過，將來一定會打架的。
我更愿意見到開始就完美無缺的好團隊，比如一幫清一色清華畢業的人一起出來創業，成功；一幫全是老同事一起出來創業，成功；或者一幫有興趣、背景非常一致的人一起出來創業，也成功。
創業者與合伙人的關系難在哪？第一，彼此能不能真心明白做老大的難度；第二，團隊的價值觀是不是一致。
當老大真的不容易，不能將就，如果創業者將就合伙人的關系，到了大家都不好意思開口、各管一攤的局面，那就是創業的悲劇。千萬別相信大公司跟你講的專業分工，什么“放手干，我相信你，沒關系，失敗以后我再給你機會。”失敗了以后，你自己的機會都沒了！
所以，核心問題是我們在初始階段能不能形成一個非常強的團隊，一個中心人物能夠做決定、拍板，同時廣泛聽取合伙人的意見，這太重要了。
團隊在價值觀上是不是一致，不只是我們看到的我懂技術，他懂產品，他懂營銷，這件事不難，難在這幫人能不能真正在一起干事情。
創業就是長征，創業就是生死存亡。我非常喜歡張穎(經緯中國創始管理合伙人)的觀點：很多創業者不成功，是心胸狹窄。如果你自己真能干，你就給他們下命令；如果你自己不能干，千萬別說融資是你最擅長的，你要有勇氣釋放股權給大家。
關系之三：與技術團隊的關系
在今天的互聯網時代，創始團隊沒有技術，或者技術不強真的很可怕。很多創業者不一定有很好的技術底子，那如何招募一批能干的技術大牛？我覺得依然是文化問題。
管技術和管銷售、管市場都不一樣：管銷售強調執行，一般講求KPI；管市場強調務實，看花了錢能不能做出真正有價值的東西。
可是技術應該怎么管？要樹立相對寬松和信任的文化。因為大部分做技術的人專心解決問題，成天鉆研在編碼、產品架構體系的設計里，是不關心外部世界的。
我們常提互聯網改變世界，能否實現很大程度上取決于能不能找到一大批熱愛技術的人跟你一起干。我們就是要找到這樣的技術，而且把他們長期留下來，給他們土壤，讓他們覺得公司就是家。我發現很多公司的辦公環境對技術不友好，把公司搞得和網吧一樣，負責技術的幾個人在屋子里吹風扇，這樣的公司很可怕。
這么多年，藍港的研發團隊每一天都在加班，活兒永遠干不完。我們有一個60、70人的項目組，項目負責人也是公司合伙人之一，帶著他們去年大年初三上班，我知道以后非常感動。藍港具備這樣的文化和激勵模式，技術人員自然會專心做好自己工作。
大部分寫代碼的人熱愛寫代碼，熱愛產品架構，愿意討論愿意分享。但是如果在這個過程當中，我們沒給他們釋放能量的環境，就很難做。
所以創業者早期對技術團隊的構建可能和傳統領域不一樣。很多傳統行業公司讓團隊做正步走訓練，這對于大部分做技術的人來講一定非常痛恨。
他們天生有交流恐懼癥，不善于跟大家打交道，但是如果你真正懂他，你會發現他太可愛了。他在自己的世界里有模型，他樂于你和他談他頭腦中的模型，你也可以和他談商業，談對社會和人際關系的理解，如果有共鳴，他是真心愿意跟你做朋友的。
創業者要和做開發的技術人員做朋友。和我走得近的大部分人都是做技術的人。為什么？因為他愿意跟你聊他的想法，你也要跟他溝通你自己最近的發現。
作為公司的領導者，你掌握外界資源的能力強，你知道很多新變化，你為什么不找個時間跟技術人員吃吃飯，描繪一下你興奮的感受？很可能他因為喜歡你身上的人格魅力，就跟隨你干了十年，專心幫你解決你不擅長或者解決不了的問題。如果你能建立這樣一個團隊，我認為，它一定能夠經受市場變化和公司轉型的考驗。
所以，你一定要在初創階段就形成一套技術文化，要重視對技術人才的培養。藍港成立第一年起，我就跑到全國各地的大學招人，因為你要看到未來誰會幫你解決問題，而且技術人才的更新換代是非常快的。
關系之四：與員工的關系
管100個人跟你管20個人不一樣。管20人時，你一個人說了算，特牛，什么事都可以左右；管100人時，你的問題就來了。
在處理與員工關系方面，很多企業做得很好，擅長和員工交流，有的是寫內部郵件、公開信，還有的將公司的價值觀通過媒體PR出去、讓員工看到，我覺得這些方式都很聰明。
一個創業者，如果能在早期就把公司的價值觀、使命以及機會分享給你的員工，恭喜你，非常了不起，可能你真正具備了企業家的氣質。如果沒做到這一點，你只是具有商人的氣質，有賺錢的本事。
如果員工都能了解你的想法，經常在背后討論你的夢想和格局，能夠對你有欽佩之心，他們會把你寫的文章拿回去給他的父母看，說“我在跟這樣的一個創業者干”。雖然你的公司不是華為、小米、BAT，稱不上一線的互聯網公司，他的父母甚至都沒有聽說過，但員工仍然會覺得你很了不起。
員工喜歡什么樣的老板？有理想，三觀正，而且對大家坦誠。但是很多人只把這個關系做到了合伙人層面，只把你的兄弟感情留給合伙人，年底痛喝一場，說自己去年多不容易。可員工知道你不容易嗎？
所以創業者要經常表達自己，很多人都認為我要對員工隱瞞情緒，其實有時候創業者在員工面前充分釋放情緒，大哭一場之后，你會發現效果也不錯。我不是鼓勵大家借著開年會，每個人都來這么一場，但是實話實說，當你進入那種狀態時，員工能感覺到你是真心的。
最重要的是要讓員工聽懂公司的使命，員工不一定聽懂目前公司已經擁有的核心技術，不一定知道你私下搞定了一個大神，但他們要知道你的價值觀，從而愿意接受你分享的東西，甚至愿意分享給他的朋友、父母。當你的公司員工開始主動把他的大學同學挖來你的公司時，恭喜你，你的公司進入了一個澎湃創業的狀態。
如果你只相信你的合伙人，幾年下來跟員工沒有任何交流，所謂的“各管一攤”在創業初期是做不到的。雖然你做不到面面俱到，但你要想辦法讓員工感覺到你面面俱到。你不一定要洞察得那么深入，但是你要讓員工看到這件事情的框架。
員工是公司非常寶貴的資產，他們之中會涌現出一些明日之星，甚至某個員工有一天會成為你最重要的合伙人、骨干，所以，你要給他機會，給他更好的激勵和福利，這是你應該多思考的。
有時候我常常想，能有錢創業，我很幸運，雖然有時候也會很痛苦，覺得最近我們業績起不來，一籌莫展。但當我在辦公區走一圈，看看每個人做什么，跟他們打打交道，看到員工還在努力工作的時候，我心里面的感覺會不一樣。我就會覺得我確實擁有這個世界，即使這個世界目前看起來還很簡陋，很慶幸我還有本錢打仗。
總之，向員工充分傳遞你的文化價值觀，是創業者責無旁貸的使命，而且永遠都不能覺得厭煩。如果這一點你不在乎，處理不好員工關系，那你根本沒有企業家精神，頂多是一個小商小販，做點買賣而已。
